上月 ，获评“全国纺织工业劳动模范”的新利luck18电脑公司员工林阿查在福州接受表扬。胸佩红花、肩披绶带、笑容满面站上领奖台的林阿查 ，是全体新利luck18同仁的骄傲 ，也是各人学习的模范。
学习先进、赶超先进 ，是集团的良好古板。多年来 ，我们在企业生长的差别时期 ，向集团内部的先进企业学习优秀治理经验——南泉的IE应用 ，南发的扁平化治理 ，南江的流程优化与科学统筹 ，南晶的做精做细基础治理事情……同时 ，我们也积极走出去 ，旅行同行业的优秀企业 ，学习他们技术立异的经验。通过借鉴学习 ，连续提升集团企业的整体治理水平。不过 ，我们也看到 ，同样是学先争优 ，有些人学到精髓、学出结果 ，而有些人不过是嘴上说说 ，三分钟热度 ，最终不了了之 ，毫无助益。究其原因 ，不在于人的能力有崎岖 ，而在于学习的要领不到位 ，要么没学到点子上 ，要么缺乏计划性 ，自然也就无法坚持。
要更高效地学习提升 ，标杆治理是很是好用的治理工具。标杆治理 ，即以最强大的竞争者 ，或者行业里公认的领导者作为标准 ，通过比照种种指标 ，连续不绝地检讨、改善自己的产品、效劳和做法 ，由此实现提升企业业绩的目标。其基本逻辑就是发明自己的缺乏 ，选定一个领先者作为学习目标 ，有针对性地学习乐成经验。应用到实践中 ，就是要对标对表 ，两条腿走路。
首先是对标 ，要找缺乏 ，找路径。对标就是把自己和先进者放在一起比较 ，做深入的剖析研究 ，找到造成业绩差别的基础原因 ，这就是我们需要改善的“缺乏”。许多人不肯意去认可自己有“缺乏” ，认为这是批评。但事实上 ，“金无足赤、人无完人” ，人之所以要连续学习 ，一定是自己对某方面的技术、知识不敷了解、还不擅长 ，另有努力的余地 ，另有进步的空间。我们要乐于并善于发明缺乏 ，只有这样 ，我们的学习才有抓手、才有偏向。这其中最要害的一步 ，就是剖析清楚乐成者为什么会做得突出 ，自己怎样做才可以追上甚至赶超 ，也就是“找路径”。先行者已经踩出了一条较近的抵达目的地路 ，我们可以顺着路走 ，也可以思考他开路的方法、总结他的得失经验 ，最终找出适合自己的偏向门路。
再来是对表 ，就是要做计划、定目标。为什么许多人明明发明了缺乏 ，也找出了努力的偏向 ，最后照旧无法坚持 ？很简单 ，因为没有计划性、没有成绩感。要解决这个问题也很简单 ，就是在一开始就给自己拉一张计划表 ，把学习的大目标剖析成一个一个的小目标 ，明确短中恒久的要害结果。好比我要成为像林阿查一样的技术妙手 ，肯定不可一蹴而就 ，那么我可以把技术妙手的目标 ，剖析为各项操作都熟练掌握的“熟手”、质量效率过硬的“妙手”、具备改善提升能力的“能手”和能立异厘革的“妙手” ，再定下时间表。在接下来的一段时间里 ，就心无旁骛地朝着目标努力。量变引起质变 ，积小胜为大胜 ，就是对表的精髓所在。
标杆治理是一种可大可小、可高可低、适用性很是广的治理工具。它除了能够资助个人连续进步外 ，另有助于企业的改善提升。集团企业一方面要注重对先进人物、标杆单位的总结宣传 ，便于各人的学习借鉴 ，做好内部的学先争优、比学赶超 ；另一方面 ，企业还要主动对标内部和业内的先进企业、先进单位、先进个人 ，研究他们的经验 ，把赶超的指标再细化 ，把治理事情做得更深入 ，开展积极有效的标杆治理事情 ，进一步拓展企业生产潜能 ，提高经营效率效益。
