我在2000年加入新利luck18生产部担当协调员，2006年调任南江事情至今，惫�荏苒，转眼间在集团事情已24年。
2006年刚调任南江时的点点滴滴仍历历在目、影象犹新。生产旺季最岑岭时，有21个客户的订单同时在南江生产，那时没有盘算机、没有收发系统、没有悬挂流水线，各工序都是手工账。织机、缝盘新工培训最少划分要1个月、3个月，各小工序间需靠人工搬运，查生产数据需手工累加盘算，不但慢且准确性低。总而言之，运作效率低、本钱高。
2008年南江进行了重要的技术升级，引入全自动电脑横机，极大地提高了生产效率和产品质量。集团资讯科技部研发了收发系统，开始逐步推广到各个工序。这些设备和系统的实施爆发了显著的影响。自2010年开始，南江的产量从年产285万件开始逐年增加。2013年，南江乐成引入优衣库客户。南江在与优衣库相助历程中，逐渐地生长和转变。以下是我对这段经历的几点心得体会：
一、团队建设的进步
1.团队态度的转变。最初的试单陪同着疑虑和抵触，因为新客户往往带来新的要求和标准。随着时间的推移，团队成员开始接受并克服这些挑战，最终变得热情并享受这个历程。这种态度的转变是乐成的要害因素，因为它引发了团队的积极性和创立力。
2.领导的作用：南江历任领导都身先士卒，在领导团队克服困难、提高生产能力和适应新要求方面发挥了重要作用。优秀的领导者能够激励团队，提供偏向，并在困难时刻鼓舞士气，这对团队上下一心去应对挑战是不可或缺的。
3.团队协作的重要性：面对短交货期和难以生产的特种毛料等挑战，需要团队成员之间的紧密相助和协调。每个环节的员工都必须配合努力，以确保订单能够准时完成并抵达质量标准。
4.连续革新和自我提升：为了应对不绝提升的挑战，工厂必须不绝革新内部流程和技术，提高生产效率和质量控制。这种连续的自我提升是企业在竞争猛烈的市场中生存和生长的要害。
5.从挑战中寻找机缘：每一次的挑战也是一次机缘，它迫使企业寻找新的解决计划，立异和优化现有流程。通过这样的历程，企业能够发明新的生长点和提升空间。
6.成绩感和团队成熟度：随着时间的推移，团队在处理种种庞大订单方面变得越发成熟和高效。每个成员都能感受到自己的孝敬和成绩感，这有助于增强团队凝聚力和个人的事情满足感。
二、生产运作的优化
1.生产统筹。统筹计划、源头处理，紧抓焦点要害工序，预先安排、买通流程淤堵环节；清晰掌握各阶段、各客户、各针种货源情况，掌握本厂各大工序日产量、月产量及年产量，运用IE工具测定标准工时，制定周密的生产计划，善用收发系统跟踪落实生产计划及目标治理，提高效率并有效配合营业部接单。现场治理要抓生产力准备，合理调剂和优化资源分派，强化本厂自身生产能力，突破瓶颈工序制约，力求均衡各环节生产力。
2.技改立异�；蔽�，力求简化工序，降本提效，发挥极致产能。得益于近年来在实践中所取得的有益经验，充分发挥和连续关注要害工序的重点、难点，提前疏通瓶颈工序，想方设法提高效率，尽量化繁为简，利用IE数据从目标治理下手，各工序严格执行落实，以机械取代人工，提效率，稳质量，减少返工、计时用工和帮工，降低本钱。
3.善用悬挂流水线。南江缝挑、后整10条悬挂流水线一条龙生产，利用悬挂流水线减少古板流水线一些不须要的工序，大大提高了生产效率，减少加班时间，利于生产快速运行，释放产能同时适应客户短交期，强化焦点竞争力。
4.质量治理。
（1）要提高质量首先治理意识要提升。现场治理开好产前会，提示员工重点、难点等注意事项，并将操作指引图文并茂贴于工人事情岗位，最大化便于工人易操作，效率提高、质量稳定.
（2）要增强员工培训及班组长的培训，同时建立数据治理，以数据统计结果剖析问题点并跟进改善；建立奖惩制度提升产品质量，减少翻工用度、提高峻货及格率。
（3）运用PDCA按期通过对生产历程的质量问题进行复盘和梳理，广泛收集质量数据、工艺要领、运作流程等信息，全员加入对保存的问题进行整顿革新，推动全面质量治理运动的连续革新和优化。
随着客户要求越来越高，我们要连续立异、与时俱进，需牢固自强产能、优化完善流程、缩短工序提高快速响应，从而提升生产效率，以适应客户需求，同时优化综合本钱增加效益。
